來源：哈佛商業(yè)評論案例研究

　　2020年新冠疫情以來，數(shù)字App開始負(fù)擔(dān)起越來越多家庭的日常餐桌，數(shù)字零售業(yè)成為了非?；馃岬馁惖?，Dmall就是這個賽道里充滿生命力的選手之一。

　　大多數(shù)人熟悉“多點(diǎn)”是將其作為數(shù)字零售的App，但實(shí)際上，Dmall總裁張峰曾在接受媒體采訪時強(qiáng)調(diào)，多點(diǎn)App是為合作商家提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能時的增值服務(wù)，幫助商家提升全渠道服務(wù)能力，而Dmall的定位是一站式全渠道數(shù)字零售解決方案服務(wù)商，提供端到端的商業(yè)SaaS解決方案，是助力零售商進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時超級中臺的角色。

　　Dmall董事長張文中從2015年開始布局的Dmall，如今已經(jīng)是亞洲領(lǐng)先的全渠道數(shù)字零售聯(lián)合云，通過零售聯(lián)合云數(shù)字化解構(gòu)重構(gòu)零售產(chǎn)業(yè)，幫助零售商和品牌商數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并為其提供增值服務(wù)。

　　現(xiàn)在， Dmall模式已經(jīng)在全國很多商超開花，與中百倉儲、麥德龍、甘肅新樂超市等120多家連鎖零售商、品牌商等達(dá)成合作，完成全國范圍內(nèi)數(shù)字零售網(wǎng)絡(luò)的搭建。同時， Dmall的數(shù)字化服務(wù)還覆蓋四個國家和地區(qū)15000家門店，模式受到廣泛驗(yàn)證。

　　充滿不確定性的外部環(huán)境和業(yè)務(wù)的快速發(fā)展給Dmall的成長帶來了不少挑戰(zhàn)，在人力資源管理方面，如何根據(jù)全新的業(yè)務(wù)需求吸引、尋找并培養(yǎng)合適的人才，如何快速調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)最新的業(yè)務(wù)發(fā)展，如何樹立企業(yè)的雇主品牌、形成有號召力的企業(yè)文化等都是重要且不容易回答的命題。然而，Dmall用自己的智慧和特色交出了一份亮眼的答卷，并在今年上榜了“中國年度最佳雇主”榜單。

　　在接受《哈佛商業(yè)評論》中文版專訪時，Dmall人力資源中心副總裁何媛表示，Dmall有兩種基因，不僅對實(shí)體零售理解深入，同時掌握多種數(shù)字化布局能力，兩種元素碰撞融合形成的就是“接地氣的互聯(lián)網(wǎng)范兒”，在進(jìn)行人力資源管理時也會注重發(fā)揮數(shù)字化的力量。

　　01

　　組織架構(gòu)跟隨業(yè)務(wù)快速調(diào)整

　　面對充分競爭且復(fù)雜多變的零售行業(yè)， Dmall雖然成立只有6年，但也已經(jīng)經(jīng)歷了核心模式設(shè)計、試點(diǎn)驗(yàn)證和規(guī)模化推廣的多個不同階段，如今已經(jīng)覆蓋全國甚至走出國門，尤其在新冠疫情爆發(fā)以來，作為民生供應(yīng)行業(yè)的一員，Dmall自助購助力武漢火神山、雷神山醫(yī)院超市；協(xié)助合作伙伴在全國建立6000多個社區(qū)抗疫提貨站，助力商超實(shí)現(xiàn)四保，幫助北京多個小區(qū)建立貨品自提站等，義不容辭地?fù)?dān)當(dāng)社會責(zé)任。

　　Dmall的商業(yè)模式底層是一套技術(shù)系統(tǒng)，Dmall服務(wù)商圈、社區(qū)、到家3個場景，商圈指的是用戶到店的需求，社區(qū)指的是自提貨等，到家指的是O2O。

　　據(jù)何媛介紹，隨著項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜度的提升， Dmall不再拘泥于傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)，而是在內(nèi)部建立了許多跨部門的虛擬小組，靈活打通各個部門，助力項(xiàng)目實(shí)施，隨著項(xiàng)目開展的節(jié)奏，會有售前、銷售、解決方案、研發(fā)、客戶成功人員交替介入，滿足客戶個性化的需求。項(xiàng)目組在一開始就會確定一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，然后組織不同部門的人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。這些人員還在傳統(tǒng)的部門架構(gòu)中，但實(shí)際的項(xiàng)目工作是通過虛擬小組在推進(jìn)。

　　02

　　關(guān)鍵流程標(biāo)準(zhǔn)化

　　SaaS行業(yè)的關(guān)鍵能力護(hù)城河是關(guān)鍵流程，流程越順暢，實(shí)施周期越短，效率會越高。這對于企業(yè)來講是一個核心的競爭力。因此， Dmall非常重視在項(xiàng)目實(shí)施的過程中不斷打磨項(xiàng)目管理機(jī)制，想辦法通過利用一些數(shù)字化系統(tǒng)做項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在數(shù)字化項(xiàng)目整個實(shí)施過程所投入的一些人工都要通過系統(tǒng)做介入，另外不斷優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理一些責(zé)權(quán)利賦能，讓他既能夠協(xié)調(diào)資源，又能調(diào)動項(xiàng)目相關(guān)方。

　　根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、難度和影響力來確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，如果是特別大的項(xiàng)目會由公司高層擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而已經(jīng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的小項(xiàng)目則由經(jīng)理級人員去擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。隨著項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的日益積累，這套項(xiàng)目管理機(jī)制也會越跑越順暢，不斷提升企業(yè)內(nèi)部管理效率。

　　與此同時，Dmall也引入了OKR體系并且使用飛書平臺進(jìn)行日常的在線辦公管理，希望通過坦誠清晰、充分共享的內(nèi)部信息流動來激發(fā)員工的自驅(qū)力，而不只是用KPI指標(biāo)來對員工業(yè)績進(jìn)行考評。何媛表示，即便是基層員工的想法也很重要，基層員工通過OKR目標(biāo)設(shè)定將自己的想法展現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，然后再跟領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置的目標(biāo)對齊，這是一個上下碰撞的過程，也是上下同欲的一個過程。OKR特別適合知識型創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，在Dmall，研發(fā)團(tuán)隊(duì)使用OKR的效果特別好。

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　　圖1:員工學(xué)習(xí)成長通道

　　另外一個關(guān)鍵流程就是人才培養(yǎng)。Dmall為員工設(shè)計了清晰的成長路徑。與大多數(shù)企業(yè)不同，Dmall的人員培訓(xùn)并不是由人力資源部門負(fù)責(zé)，而是專門設(shè)置了多點(diǎn)數(shù)智學(xué)堂進(jìn)行內(nèi)外部培訓(xùn)。

　　多點(diǎn)數(shù)智學(xué)堂萃取過去6年沉淀的數(shù)字零售經(jīng)驗(yàn)與能力，圍繞“價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值獲取、價值增值”四個零售核心環(huán)節(jié)，貫穿“用戶洞察、產(chǎn)品研發(fā)、選品邏輯、零售運(yùn)營與用戶體驗(yàn)、品牌營銷及渠道、供應(yīng)鏈與交付、服務(wù)與數(shù)據(jù)”零售業(yè)務(wù)全流程，重構(gòu)零售價值鏈，設(shè)計“橙效”數(shù)字零售人才培養(yǎng)體系。

　　外部培訓(xùn)主要是針對零售商進(jìn)行的培訓(xùn)，不僅幫助客戶成功和發(fā)展，同時構(gòu)筑人才聯(lián)盟，助力打造成熟的數(shù)字零售生態(tài)圈。內(nèi)部則是負(fù)責(zé)所有的員工培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)平臺，員工可以自主安排時間完成不同部門、不同崗位的學(xué)習(xí)要求，同時根據(jù)自身興趣來進(jìn)行其他方面內(nèi)容的學(xué)習(xí)。

　　03

　　價值觀積分體系激活企業(yè)文化

　　數(shù)字零售行業(yè)的人才構(gòu)成既有深耕線下零售領(lǐng)域的零售人才，又有精通數(shù)字技術(shù)的數(shù)字人才。他們擁有不同的特質(zhì)，傳統(tǒng)零售人才懂業(yè)務(wù)懂行業(yè)注重實(shí)踐，而來自互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字人才則思維更活躍、更有創(chuàng)新意識。除了在一個個業(yè)務(wù)項(xiàng)目中進(jìn)行協(xié)作磨合之外，如何通過企業(yè)文化將他們擰成一股繩也是Dmall面臨的一大挑戰(zhàn)。

　　接地氣是Dmall文化氛圍中的重要因素，這也跟Dmall本身的業(yè)務(wù)相關(guān)。在與傳統(tǒng)零售商交流時，Dmall團(tuán)隊(duì)除了提供數(shù)字化工具，還能夠提供行業(yè)咨詢，分享如何解決經(jīng)營管理中遇到的問題，如何提升經(jīng)營業(yè)績的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

　　根據(jù)對當(dāng)前職場生態(tài)的觀察，何媛發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的員工特別是90后員工會更強(qiáng)調(diào)個人的自我發(fā)展需求，更注重參與感，Dmall基于此研發(fā)了一個比較有特色的企業(yè)文化數(shù)字化應(yīng)用工具--價值觀積分卡，按季度給員工發(fā)放價值觀積分。

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　　圖2:Dmall企業(yè)文化價值觀體系

　　每個季度，系統(tǒng)會自動給每位員工發(fā)放30個價值觀積分，這個價值觀積分并不是給員工自己用，而是讓員工獎勵他身邊發(fā)現(xiàn)的符合Dmall企業(yè)文化價值觀體系的優(yōu)秀實(shí)踐，表達(dá)對同事的認(rèn)可、贊揚(yáng)和感謝。價值觀積分最終能夠到公司的積分商城里兌換企業(yè)文化周邊小產(chǎn)品。

　　這個小的工具就是希望通過發(fā)揮社交屬性，讓員工能玩起來，他們會因此而帶上公司文化價值觀的眼鏡去觀察身邊的人和事，在自己的日常工作中也能將自己的行為主動與企業(yè)文化價值觀所倡導(dǎo)的行為對標(biāo)。

　　而公司的人力資源部門還從員工的相互點(diǎn)贊留言里收獲了許多能夠具像化企業(yè)文化的標(biāo)桿案例。例如，認(rèn)真靠譜的“雞血采銷組”團(tuán)隊(duì)。一位員工在點(diǎn)贊理由里寫到：“疫情期間，伙伴們不畏艱難，24小時待命隨叫隨到，為了提升與線下采購溝通效率，我和團(tuán)隊(duì)的Dmaller搬移至商家所在辦公地，努力為合作商家提供更便捷高效的服務(wù)；面對每月兩次的大促活動，奮進(jìn)pk，商談爭取每項(xiàng)商品的最優(yōu)價格，在每一項(xiàng)落地環(huán)節(jié)追求極致......“雞血”采銷組一起“打怪升級”，為Dmall創(chuàng)造更大的價值保駕護(hù)航。”

　　何媛認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也要求HR具備產(chǎn)品經(jīng)理思維，具備運(yùn)營和營銷能力，產(chǎn)品工具非常重要，后期的運(yùn)營管理更加重要。Dmall的價值觀積分工具上線之后，人力資源部門做了一系列的運(yùn)營和營銷活動， HR還自己運(yùn)營了一個線上文化周邊小商店—文化小橙鋪，用于員工在線兌換和購買喜愛的文化產(chǎn)品，現(xiàn)在價值觀積分在內(nèi)部成為一個非常受員工歡迎的產(chǎn)品。價值觀積分生態(tài)也不斷延展，和員工在多點(diǎn)學(xué)堂的學(xué)習(xí)積分打通，和員工在公司的生日、司齡、晉升激勵打通，同時還新建立了勛章體系，為員工在公司的高光時刻點(diǎn)亮數(shù)字化勛章。價值觀積分已經(jīng)不僅是多點(diǎn)自下而上文化共建的產(chǎn)品，也成為記錄員工在公司全生命周期的數(shù)字化足跡的工具。

　　何媛對于智聯(lián)招聘今年提出的“液態(tài)職場”表示認(rèn)同，在她看來，面臨多變和充滿不確定性的職場生態(tài)，雇主和員工是雙向選擇，雇主也需要想辦法識別、留住和培養(yǎng)核心人才?，F(xiàn)在Dmall吸引到的都是一些對于數(shù)字零售賽道感興趣的人才。但同時，何媛也坦言， Dmall還在雇主品牌建設(shè)初期，還有很大的提升空間，尤其是在品牌形象方面，定位B端數(shù)字零售賦能者的形象在未來會更加明確。