備受爭議的“996工作制”最近終于被最高法和人社部兩大權(quán)威“國字號”部門聯(lián)手蓋棺定論：在兩部門聯(lián)合發(fā)布的最新一批勞動仲裁案例中，“996工作制”被明確裁定為違法行為。

　　“政策的大手”為苦加班久矣的職場人“松綁”，終結(jié)了“996”。受影響最大的，無疑是那些長期依賴“996工作制”約束員工、驅(qū)動增長的雇主們。在后“996”時代，他們?nèi)绾斡行?yīng)對沖擊？靠什么樣的方式凝聚員工，并且激發(fā)員工效能，推動企業(yè)的可持續(xù)增長？這成為企業(yè)管理方面一個值得持續(xù)關(guān)注的議題。

　　“996”退場大勢所趨，雇主“加班紅利”變陷阱

　　法律界人士普遍認(rèn)為，此次最高法和人社部聯(lián)合發(fā)布的相關(guān)勞動仲裁案例大有對國內(nèi)雇主“殺雞儆猴”之意，相關(guān)裁決結(jié)果不僅給今后的類似勞動仲裁提供了可供廣泛參照的標(biāo)準(zhǔn)判例，更喚醒、增強了職場人士維權(quán)的意識與信心。

　　值得注意的是，“996工作制”的退場，必將對國內(nèi)那些長期過度依賴“加班紅利”來驅(qū)動增長和維持利潤的雇主們造成較大的長期壓力。“996工作制”之下，員工每周工作72小時，幾乎相當(dāng)于法定每周40小時合理工作時長的兩倍，而很多時候雇主還通過各種灰色手段規(guī)避為此應(yīng)向雇員支付的合理超額加班補貼，由此“節(jié)省”出來的人力資源成本甚至成為相關(guān)企業(yè)的重要利潤來源。

　　可以簡單算筆賬：一旦“996被禁”或因此引發(fā)勞務(wù)糾紛，雇主的上述“加班紅利”將很快喪失，在舊有的用人模式和效率之下，相關(guān)雇主要想維持原有的營業(yè)、生產(chǎn)時長，考慮到各項社保支出，他們所需投入的人力資源和付出的人力成本可能要翻番，這將對他們的利潤或增長帶來不小的考驗，這對于勞動力密集型的企業(yè)尤其如此。

　　因此，過去被很多雇主視為發(fā)展紅利的“996工作制”，如今越來越有成為他們的發(fā)展“陷阱”的趨勢。從未來長期看，“996工作制”退場之際，國內(nèi)企業(yè)的“加班紅利”已經(jīng)接近尾聲，雇主需要有這樣的長遠(yuǎn)洞見，要及時洞察職場生態(tài)的新風(fēng)向、新變化，并結(jié)合自身特點建立一套適合自己，同時又符合未來潮流的新型雇傭方式、機制，以保證自身的長期、可持續(xù)增長。

　　“液態(tài)職場”現(xiàn)雛形，職場生態(tài)迎來新進(jìn)化

　　“996”退場，雇主無法用“強制加班”的方式壓榨員工，那么必然會加速一種全新職場生態(tài)——“液態(tài)職場”的形成。在這種模式下，員工看似不被嚴(yán)格的制度所約束，但實際上卻能與企業(yè)形成更緊密的連接。

　　何謂“液態(tài)職場”？英國社會學(xué)家齊格蒙特·鮑曼曾提出“液態(tài)的現(xiàn)代性”(Liquid Modernity)理念。他以“液態(tài)”比喻現(xiàn)代社會的個人處境，在其2000年出版的《流動的現(xiàn)代性》一書中提出：“在液態(tài)現(xiàn)代社會，不再有永恒的關(guān)系、紐帶，人際間互有牽連，但不再著重緊密扣緊，在于可以隨時松綁?！痹诖嘶A(chǔ)上的“液態(tài)青年”們，具備良好的適應(yīng)性和個性追求，使得他們能夠敢于追求和別人不同的愛好，不再相信所謂的“主流”或“權(quán)威”，而有自己的思考和堅持。

　　2021年，智聯(lián)招聘將“液態(tài)職場”概念引入到組織管理維度。今天，在不確定性的時代背景下，由Z世代組成的職場新生力量呼喚雇主具備更敏捷的企業(yè)組織形式，建立在自適應(yīng)基礎(chǔ)上的應(yīng)對變化的能力。為此，智聯(lián)招聘在2021年最佳雇主評選中提出職場狀態(tài)的新變化——企業(yè)組織如同液體一樣不斷切換形狀，雇主與雇員間的關(guān)系實現(xiàn)動態(tài)平衡，強大的企業(yè)組織通過匯聚個體的能量奔涌向前。這場評選活動的最終有效報名企業(yè)達(dá)83308家，相信其中很多優(yōu)秀雇主已經(jīng)開始在“液態(tài)職場”中管理員工。

　　與傳統(tǒng)職場相比，在“液態(tài)職場”中，雇主與雇員之間在利益、關(guān)系等各個層面可以實現(xiàn)如液態(tài)一般交互、融合，并在這種交互與融合中實現(xiàn)雙向奔赴。因此，液態(tài)職場強調(diào)個性與包容，提倡打破條條框框限制釋放組織活力與個人潛力，以實現(xiàn)雇主與雇員的長期、共同利益的最大化——而這，為后“996”時代雇主被迫對雇員“松綁”后，應(yīng)對由此帶來的挑戰(zhàn)提供了解決方向。

　　從表面上看，“996”退場對于很多長期依賴“加班紅利”的雇主構(gòu)成了不小的挑戰(zhàn)，但另一方面，隨之而來液態(tài)職場也給他們帶來了新的紅利——創(chuàng)新紅利與效率紅利，而這正是當(dāng)下變革時代企業(yè)最奇缺的兩種基因——對于那些深陷“加班紅利”陷阱的雇主們來說，破局的關(guān)鍵在于：如何在“液態(tài)職場”新生態(tài)中揚長避短。

　　“液態(tài)職場”時代，雇主如何揚長避短打開新局面

　　“液態(tài)職場”模型從企業(yè)文化、組織建設(shè)、成長模式和激勵機制四個方面發(fā)力，打造一套解決雇主當(dāng)下以及未來管理問題的最優(yōu)方案。

　　在企業(yè)文化建設(shè)層面，要實現(xiàn)雇主與雇員間的文化共建，尤其是雇主要包容雇員的個性、尊重他們的話語權(quán)。正如齊格蒙特·鮑曼所言，“液態(tài)青年們”有個性，不信“權(quán)威”與“主流”，這往往正是他們敢于突破、勇于創(chuàng)新的源泉，扼殺他們的個性有話語權(quán)，其實就是扼殺他們創(chuàng)新與突破的潛能。

　　在組織模型設(shè)計方面，要實現(xiàn)雇主與雇員之間同頻共振解放、釋放組織活力與效率，這就要求雇主打破傳統(tǒng)、固有組織模式的限制，破除各種條條框框?qū)T工的限制，建立一種能夠高效應(yīng)對復(fù)雜多變外部環(huán)境的敏捷、自適應(yīng)型 “液態(tài)”組織體系。在打破固有雇傭模式方面，很多雇主擔(dān)憂，后“996”時代他們的雇員成本會增加，同時生產(chǎn)產(chǎn)出可能減少，但國外的經(jīng)驗告訴我們，這種擔(dān)憂可能是多余的：2018年，新西蘭在私營企業(yè)試點每周4天工作制，對這一政策進(jìn)行跟蹤監(jiān)測的研究機構(gòu)發(fā)現(xiàn)，試點單位的員工每小時生產(chǎn)力上升了20%，基本抵銷了工作時間減少的負(fù)面影響，新西蘭目前正準(zhǔn)備擴大相關(guān)試點；六年前，冰島也開始在公共部門試點每周“四天半工作制”，由于效果良好，試點范圍逐步擴大，目前冰島已有86%的人口都被納入了“四天半工作制”。而近期，英國蘇格蘭地區(qū)即將成為又一個挑戰(zhàn)傳統(tǒng)5天工作制的地區(qū)，計劃試點“一周4天工作制”，其間不會因縮短工時降調(diào)員工薪資。

　　在成長模式設(shè)計方面，要創(chuàng)造企業(yè)與員工共進(jìn)的局面，實現(xiàn)企業(yè)與員工之間相互成就、彼此支持，而非單向受益。企業(yè)是由大量的員工個體組成的，員工個體利益與企業(yè)利益并無本質(zhì)矛盾，企業(yè)在制定目標(biāo)的過程中要涵蓋個人目標(biāo)，并為個人目標(biāo)的實現(xiàn)提供應(yīng)有的平臺、技能支持，這樣個體才能在個人成長中推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　在激勵機制上，要以雇主和雇員間的共同獲得感和價值體驗感的提升為目標(biāo)，實現(xiàn)雙方在成果、利益上的共享，尤其是，雇主要打破單一的評價體系，將Z世代的特質(zhì)和創(chuàng)造力融入評價模型，并通過股權(quán)、期權(quán)等激勵方式讓員工成為合伙人，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果

　　——這一點，國內(nèi)很多大企業(yè)做出了不錯的示范，科學(xué)的激勵機制正是他們過去不斷激發(fā)員工積極性，并推進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的制度性保障。

　　“996”退場，“液態(tài)職場”加速形成，這是未來職場生態(tài)進(jìn)化的必然方向，是一場順之者昌、逆之者亡的時代變革。聰明的雇主不應(yīng)去阻礙這場變革的發(fā)生，而應(yīng)主動擁抱這場變革并從中積極尋找新的增長動能。未來的“液態(tài)職場”生態(tài)之下，雇主應(yīng)著手構(gòu)建與雇員之間文化共建、組織共振、成長共進(jìn)、激勵共享的發(fā)展局面，這樣有利于實現(xiàn)雇主與雇員之間的液態(tài)交互與雙向奔赴，達(dá)到雙方長期、最終利益的共同化、最大化。