人力資本的增值有無(wú)限的潛力，而組織的職責(zé)是放大個(gè)人能力，組織的向內(nèi)挖智聯(lián)

　　金風(fēng)科技：人力資本增值具有無(wú)限的潛力

　　采訪、文/焦晶

　　從某種程度上說(shuō)，金風(fēng)科技集團(tuán)的發(fā)展史，就是中國(guó)風(fēng)力發(fā)電的發(fā)展史。

　　24年前，金風(fēng)科技率先開(kāi)展對(duì)風(fēng)電領(lǐng)域的探索，從新疆出發(fā)，逐漸走向全國(guó)，再逐步拓展全球市場(chǎng)。而今，在風(fēng)電整機(jī)制造商市場(chǎng)，金風(fēng)科技已連續(xù)11年排名中國(guó)第一，連續(xù)7年排名全球前三，而且專精于風(fēng)，不止于風(fēng)，正在從“新能源+”，逐步轉(zhuǎn)向一專多能的“+新能源”。

　　金風(fēng)科技的發(fā)展也是典型的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)縮影，組織和文化建設(shè)在發(fā)展過(guò)程中起到了舉足輕重的作用。比如組織更多導(dǎo)向一線，后臺(tái)精簡(jiǎn)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，注重協(xié)同等。而在職場(chǎng)日益進(jìn)入“多元宇宙”的今天，金風(fēng)科技也在結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，在組織和文化方面做出了很多創(chuàng)新。

　　金風(fēng)科技集團(tuán)人力資源總監(jiān)于永純認(rèn)為，“多元宇宙”大背景下，企業(yè)在組織和人才發(fā)展上關(guān)鍵要做到三點(diǎn)：首先，組織在承接戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，要保持靈活性，以便快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，組織能力建設(shè)要能從一個(gè)形態(tài)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)形態(tài)，這就要求組織、干部、團(tuán)隊(duì)、薪酬激勵(lì)體系要形成一個(gè)完善的閉環(huán)機(jī)制；第二，要不斷地把組織內(nèi)部的摩擦力和重力，通過(guò)組織變革和人才培養(yǎng)的方式減掉，否則企業(yè)發(fā)展到一定階段面臨的最大挑戰(zhàn)，一定是在組織內(nèi)部，而不是外部；第三，文化要落實(shí)到制度、流程、體系中去，讓大家真正從內(nèi)心深處認(rèn)同。這三個(gè)方面是民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)當(dāng)前局面的有效手段。

　　“最重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識(shí)到，人力資本的增值有無(wú)限的潛力，而組織的職責(zé)是放大個(gè)人能力，讓個(gè)體在組織的平臺(tái)上可以創(chuàng)造更大的價(jià)值，組織向內(nèi)挖潛非常重要。”

　　這也正是金風(fēng)科技經(jīng)親身實(shí)踐所驗(yàn)證的。

　　組織、干部、薪酬激勵(lì)重在體系化建設(shè)

　　在“人力資本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值”的指導(dǎo)思想下，金風(fēng)科技的人力資源體系主線鮮明，這就是“三三一”。第一個(gè)“三”指組織和變革、干部和團(tuán)隊(duì)、薪酬激勵(lì)。第二個(gè)“三”為配套支持，包括知識(shí)管理和人才培養(yǎng)、人力共享服務(wù)以及員工服務(wù)?！耙弧眲t是企業(yè)文化。

　　組織是用來(lái)支撐戰(zhàn)略落地的主要工具。隨著公司戰(zhàn)略的演進(jìn)，金風(fēng)科技在組織結(jié)構(gòu)上從以前的金字塔型組織正逐步向平臺(tái)型組織過(guò)渡，已形成支撐前臺(tái)業(yè)務(wù)單元的中臺(tái)能力。體現(xiàn)在具體形式上，就是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建設(shè)省市直屬公司；在國(guó)際市場(chǎng)上，則堅(jiān)定推行區(qū)域一體化。

　　組織的變化帶來(lái)對(duì)人的能力需求的巨大變化。以往金字塔結(jié)構(gòu)下，大家習(xí)慣了在一個(gè)條線內(nèi)工作，相對(duì)更“精專”，只需要向一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。而當(dāng)組織平臺(tái)化后，則需要一批對(duì)公司所有產(chǎn)品和技術(shù)都比較了解的人，干部開(kāi)始向多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)尤其是干部急需“轉(zhuǎn)身”。

　　正因此，金風(fēng)科技開(kāi)始系統(tǒng)地對(duì)干部任用及培養(yǎng)進(jìn)行變革。在干部任用上除了采取傳統(tǒng)的上級(jí)推薦方式，還同時(shí)展開(kāi)競(jìng)聘和組織選拔，三種方式并行。尤其對(duì)一些較新的領(lǐng)域，從部長(zhǎng)到總監(jiān)乃至業(yè)務(wù)單元總負(fù)責(zé)人的崗位都會(huì)釋放出來(lái)，為成長(zhǎng)起來(lái)的年輕人或海外歸來(lái)的管理者提供機(jī)會(huì)；組織選拔則更多針對(duì)通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)選拔出來(lái)的高潛力員工，為幫助其在多領(lǐng)域發(fā)展，防止成長(zhǎng)路徑單一，征求個(gè)人意見(jiàn)后會(huì)為其推薦新的工作領(lǐng)域。

　　有意思的是，在此基礎(chǔ)上，金風(fēng)科技還創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)了干部180天轉(zhuǎn)身制度。每一名干部在出任新職后，都享有6個(gè)月的輔導(dǎo)期，通常會(huì)由直接上級(jí)擔(dān)任他的導(dǎo)師，對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，諸如對(duì)于當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)、政府、客戶關(guān)系如何對(duì)接，怎樣構(gòu)建自己的團(tuán)隊(duì)等，來(lái)幫助干部盡快地適應(yīng)自己新的角色。有些崗位還會(huì)同時(shí)安排業(yè)務(wù)導(dǎo)師，通過(guò)專向培訓(xùn)幫助新晉干部盡快熟悉業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識(shí)和規(guī)則。180天后，“學(xué)生”要接受相應(yīng)領(lǐng)域更高級(jí)別管理層的評(píng)審，通過(guò)“轉(zhuǎn)身答辯”，方能正式開(kāi)啟新征程。

　　這并不僅僅是走流程。事實(shí)上，在金風(fēng)科技，每年都有大約20%-30%的干部卡在了“轉(zhuǎn)身答辯”這一關(guān)。如果因外部客觀原因(如戰(zhàn)爭(zhēng))導(dǎo)致(海外)崗位無(wú)法如期履新的，可以選擇轉(zhuǎn)崗。非外部原因未達(dá)成轉(zhuǎn)身的，也可以轉(zhuǎn)至專業(yè)線，作為專家繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，鍛煉綜合領(lǐng)導(dǎo)力，未來(lái)依然可以重新參加競(jìng)聘。當(dāng)然還有因?yàn)楦鞣N原因一時(shí)難以準(zhǔn)確評(píng)估的干部，他們可以得到3到6個(gè)月的延長(zhǎng)期，進(jìn)行二次“轉(zhuǎn)身答辯”，且在延長(zhǎng)期內(nèi)，組織通常也會(huì)對(duì)他的導(dǎo)師進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

　　干部正式入職后，人力資源部門(mén)會(huì)保持與干部每年至少深度溝通一次，依據(jù)是年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。金風(fēng)學(xué)習(xí)發(fā)展中心則承擔(dān)了為干部提供共性培訓(xùn)課程的職能，不同層級(jí)的干部都可以找到適合自己的課程，持續(xù)提升自己的管理能力。

　　“以前干部任命后，組織沒(méi)有清晰地告訴他要做角色的轉(zhuǎn)變，特別是一些專業(yè)型的干部，他在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上能力是偏弱的，”于永純說(shuō)，“但通過(guò)競(jìng)聘，每個(gè)人要把自己的整體思路，包括對(duì)業(yè)務(wù)的理解、對(duì)團(tuán)隊(duì)的思考講出來(lái)，設(shè)立目標(biāo)，6個(gè)月之后驗(yàn)收。這就由以前散養(yǎng)、僅靠個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的模式，變成了有組織、有計(jì)劃、成體系的培養(yǎng)模式?！?/p>

　　與組織和干部變革的同時(shí)，金風(fēng)科技還匹配了相應(yīng)的薪酬和激勵(lì)的措施。在薪酬上，金風(fēng)科技的一個(gè)重要?jiǎng)幼魇菍?duì)標(biāo)國(guó)際，對(duì)集團(tuán)的薪酬職級(jí)體系進(jìn)行了職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一，以保證同崗?fù)?，為組織變革和人才發(fā)展排除薪酬上內(nèi)部公平的障礙。同時(shí)每年還會(huì)對(duì)標(biāo)北京的高科技企業(yè)，保證整體薪酬處于有競(jìng)爭(zhēng)力的水平。在激勵(lì)上，則保持了靈活性，而且極其重視兌現(xiàn)。激勵(lì)制度一旦開(kāi)始執(zhí)行，即使員工離職，該發(fā)的獎(jiǎng)金也依然保證到位，“個(gè)人實(shí)現(xiàn)你對(duì)組織的承諾，組織也會(huì)踐行對(duì)你的承諾”。

　　正式因?yàn)橛辛送晟频娜肆Y源發(fā)展體系，讓金風(fēng)科技實(shí)現(xiàn)了五年從300億到500多億的跨越式發(fā)展。

　　所有人都要經(jīng)歷一線的歷練

　　與其他行業(yè)相比，風(fēng)電行業(yè)具有顯著的特殊性，每個(gè)人都要與風(fēng)電場(chǎng)打交道，而挑戰(zhàn)一定在現(xiàn)場(chǎng)。同時(shí)，作為行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者，金風(fēng)科技起在發(fā)展的過(guò)程中，總是第一個(gè)面對(duì)挑戰(zhàn)，需要邊干邊學(xué)、邊學(xué)邊干。這使金風(fēng)科技形成了鮮明的自身特點(diǎn)：重視一線。

　　“這是金風(fēng)科技幾十年來(lái)形成的文化?！闭劶斑@一點(diǎn)，金風(fēng)國(guó)際總經(jīng)理吳凱深深感慨。直到今天，金風(fēng)的集團(tuán)高管到任何一個(gè)地方，一定會(huì)到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。尤其在海外，西方大企業(yè)的員工很難見(jiàn)到他們的高層，但金風(fēng)的高管甚至還會(huì)親力親為爬風(fēng)機(jī)。時(shí)刻保持對(duì)業(yè)務(wù)底層的關(guān)注，傾聽(tīng)來(lái)自一線的聲音，是金風(fēng)干部不約而同的習(xí)慣。“我們尤其關(guān)注一線工程、服務(wù)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，給予他們合理的市場(chǎng)待遇，讓他們感受到因?qū)I(yè)而收獲的尊重。”

　　這樣的文化也使金風(fēng)科技在新員工培養(yǎng)方式上形成一大特色：所有人都要經(jīng)歷一線的歷練，熟悉業(yè)務(wù)。不管校招還是社招，所有金風(fēng)科技的新員工，在入職后都會(huì)先被安排主業(yè)的培訓(xùn)，再到全國(guó)各地總裝廠，最后到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)去實(shí)習(xí)，總計(jì)6個(gè)月后才能正式上崗。

　　如此做法，必然產(chǎn)生不小的成本壓力——金風(fēng)科技每年入職新員工達(dá)千人，每年為支持實(shí)習(xí)要耗費(fèi)大約一億元。但金風(fēng)科技堅(jiān)信，念念不忘，必有回響。一方面，員工經(jīng)由這樣的培訓(xùn)和培養(yǎng)，能夠創(chuàng)造更高的價(jià)值，以此帶動(dòng)組織的發(fā)展；另一方面，通過(guò)這6個(gè)月的一線實(shí)踐，也更利于大家的價(jià)值觀得以統(tǒng)一，能保證團(tuán)隊(duì)有相同的價(jià)值認(rèn)知和統(tǒng)一的語(yǔ)言，來(lái)達(dá)成工作中的協(xié)同，提升工作效率。

　　對(duì)于高潛力的人才，金風(fēng)科技提供的發(fā)展空間都足夠深、足夠廣。優(yōu)秀的應(yīng)屆生可以在3到5年內(nèi)快速成長(zhǎng)到獨(dú)當(dāng)一面，“老人”的晉升也同樣沒(méi)有天花板。金風(fēng)科技現(xiàn)任總裁曹志剛，剛加入公司時(shí)的身份是調(diào)試工程師，新任副總裁陳秋華，去年一年里連升兩級(jí)。除了縱向晉升，公司也鼓勵(lì)橫向發(fā)展；只要員工找到了自己喜歡的崗位，即便是跨序列的流動(dòng)也是被支持的。于永純本人就是從業(yè)務(wù)總經(jīng)理跨越到人力資源負(fù)責(zé)人的成功案例。

　　這樣的橫向流動(dòng)最初也遇到不少挑戰(zhàn)，最突出的問(wèn)題莫過(guò)于直屬領(lǐng)導(dǎo)不愿意把自己花費(fèi)心血培養(yǎng)的人才放走。但金風(fēng)科技認(rèn)為，主管領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)度負(fù)責(zé)，當(dāng)員工想離開(kāi)，要么是你培養(yǎng)得確實(shí)好，他的能力已經(jīng)超出了現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)所能提供的崗位，所以必須離開(kāi)；要么是你的領(lǐng)導(dǎo)力不行，員工才希望到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)去，這時(shí)主管領(lǐng)導(dǎo)需要提升和改變。所以，只要員工想走且接收方同意，原領(lǐng)導(dǎo)則要全力支持。

　　當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，金風(fēng)科技會(huì)根據(jù)新崗位的任職資格要求給轉(zhuǎn)崗的員工提供相應(yīng)培訓(xùn)和考試。此外，一個(gè)非常關(guān)鍵的前提是，公司內(nèi)部所有人的工齡、司齡、崗位職級(jí)都是打通的，員工從一個(gè)業(yè)務(wù)單位到另一個(gè)業(yè)務(wù)單位時(shí)，可以帶著原有的積累走，以此減少人才在流動(dòng)時(shí)的顧慮。

　　而對(duì)于管理干部，“之字型發(fā)展”則是非常重要的過(guò)程。以國(guó)際業(yè)務(wù)為例，各大區(qū)總經(jīng)理在具有強(qiáng)大營(yíng)銷(xiāo)能力的同時(shí)，還要做過(guò)工程和服務(wù)等主營(yíng)業(yè)務(wù)。

　　往往民營(yíng)企業(yè)靈活的機(jī)制能快速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，但往往人才隊(duì)伍跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，造成企業(yè)發(fā)展受到無(wú)謂的影響。金風(fēng)科技的人才培養(yǎng)體系，為金風(fēng)科技的跨越式發(fā)展奠定了人才隊(duì)伍的基礎(chǔ)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供了源源不斷的人才，保證了在業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域的組織活力。解決了業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段，人力資源限制業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。

　　創(chuàng)造價(jià)值成就人生

　　無(wú)論在于永純還是吳凱眼里，“職場(chǎng)多元宇宙”的態(tài)勢(shì)都已然不可阻擋了。這對(duì)原有組織和文化都帶來(lái)太多挑戰(zhàn)，例如：Z世代格外強(qiáng)調(diào)決策的知情權(quán)，“你可以做決策，但必須提前告訴我為什么”；應(yīng)屆校招生前6個(gè)月內(nèi)的離職率往往較高；數(shù)字化的蓬勃發(fā)展既支持了非集中式辦公，讓一人多崗成為可能，同時(shí)也導(dǎo)致同一業(yè)務(wù)單元人員分散，削弱了員工的歸屬感。同時(shí)，“新技術(shù)和跨界競(jìng)爭(zhēng)的常態(tài)化，使對(duì)個(gè)人專業(yè)性的要求呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的提升，‘以勤補(bǔ)拙’越來(lái)越難了”。

　　為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，金風(fēng)科技不斷調(diào)整方方面面的細(xì)節(jié)。比如引導(dǎo)干部更多地和員工進(jìn)行一對(duì)一溝通,尤其對(duì)年輕人的進(jìn)步給予及時(shí)肯定。由企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)組織，以每一個(gè)辦公樓層為單位，舉辦生日會(huì)，以增進(jìn)員工彼此間的了解和感情。

　　還有一個(gè)重要舉措是將價(jià)值觀考核前置到候選人入職前，先是將工作中的典型場(chǎng)景抽象出來(lái)，設(shè)置不同選項(xiàng)，由在金風(fēng)科技工作超過(guò)十年且績(jī)效為A以上的老員工作答，將他們的共性選擇作為標(biāo)準(zhǔn)答案，再和新員工的答案相互匹配，以此衡量候選人的價(jià)值觀是否和公司相符。另外，金風(fēng)科技還發(fā)現(xiàn)，應(yīng)屆碩博生普遍不善社交，是不是能在新的組織里迅速找到一個(gè)朋友，很大程度上決定了他們能否順利度過(guò)入職后的生存期。所以，在新員工培訓(xùn)時(shí)，金風(fēng)科技會(huì)特意給大家安排交朋友的機(jī)會(huì)；此外還有各種定期的新員工座談會(huì)、每月一次的一對(duì)一溝通，“讓他的聲音被組織聽(tīng)到”，并經(jīng)由完整的PDCA循環(huán)，達(dá)成對(duì)相關(guān)動(dòng)作的持續(xù)改進(jìn)。

　　在業(yè)務(wù)側(cè)，吳凱應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方式是大力推進(jìn)協(xié)同，比如商財(cái)法一體化前置、工程、交付和服務(wù)一體化前置。在吳凱看來(lái)，這正是從行業(yè)特性出發(fā)的專業(yè)化安排。大家目標(biāo)一致，各司其職，在這個(gè)過(guò)程中，組織也會(huì)不斷地對(duì)每個(gè)人的工作應(yīng)該做到什么程度、為什么要做到這個(gè)程度，進(jìn)行解析和細(xì)化，以此推動(dòng)每個(gè)人的專業(yè)能力提升。

　　數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展當(dāng)然也帶來(lái)諸多裨益，就連企業(yè)文化活動(dòng)都可以線上化了。

　　金風(fēng)科技一向注重智慧工作、健康生活，很早就罕有地旗幟鮮明提出反對(duì)“996”，甚至連培訓(xùn)都不占用周末時(shí)間。而且，體育和藝術(shù)構(gòu)成了其文化的兩大特色。在北京，金風(fēng)科技的人均體育設(shè)施面積堪稱企業(yè)中的TOP one，人均2.5平米，逼近清華和北大的校園，有兩個(gè)室內(nèi)籃球館、兩個(gè)室內(nèi)游泳館以及自己的健身房等。而在藝術(shù)領(lǐng)域，金風(fēng)科技有自己的創(chuàng)藍(lán)合唱團(tuán)，這是行業(yè)內(nèi)唯一的合唱團(tuán)，水平可與專業(yè)級(jí)媲美，常常受邀參加行業(yè)活動(dòng)。金風(fēng)科技希望，通過(guò)體育活動(dòng)培養(yǎng)金風(fēng)人的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，通過(guò)藝術(shù)活動(dòng)培養(yǎng)金風(fēng)人相互欣賞和相互協(xié)作的能力，二者相輔相成。

　　新冠疫情期間，金風(fēng)對(duì)一些活動(dòng)開(kāi)啟了直播。國(guó)際團(tuán)隊(duì)和全國(guó)各地的金風(fēng)人都可以通過(guò)線上的方式參與。為消解國(guó)際團(tuán)隊(duì)的思鄉(xiāng)之苦，金風(fēng)科技還組織了一次特別的家庭日，把他們?cè)诟鞯氐募覍俣颊?qǐng)到北京來(lái)，家屬們參觀園區(qū)，了解家人從事的到底是一項(xiàng)什么樣的工作，孩子們還可以參加科普類(lèi)的課程。海內(nèi)外連線一起做飯，看看家人在海外吃得好不好，生活怎么樣。這些安排讓在疫情期間，依然奮斗在全球各地的金風(fēng)人備受鼓舞，也因此金風(fēng)人克服了重重困難，完成了在全球各地的業(yè)務(wù)拓展工作，金風(fēng)科技的海外業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的進(jìn)步和發(fā)展。

　　在業(yè)內(nèi)，金風(fēng)人常常是同行獵取的對(duì)象，就連校招offer都是硬通貨，只要能拿到金風(fēng)的offer，再去別的企業(yè)無(wú)需面試，且薪資直升?！翱梢?jiàn)我們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)上付出的努力?！庇谟兰兏锌f(shuō)。但金風(fēng)科技并未淪為行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校，一個(gè)很大的原因即在于大家對(duì)企業(yè)文化和寬松環(huán)境的認(rèn)同?！拔覀円恢敝鲝垊?chuàng)造價(jià)值成就人生，實(shí)際上在和員工溝通時(shí)，很多人也的確都會(huì)提到，在金風(fēng)的成長(zhǎng)和生活完全超出了自己曾經(jīng)對(duì)未來(lái)生活的想象?！?/p>

　　組織變革的靈活能力和人才培養(yǎng)機(jī)制是金風(fēng)科技發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)文化建設(shè)則在發(fā)展的過(guò)程中起到了氛圍營(yíng)造和潤(rùn)滑劑的作用。通過(guò)組織建設(shè)、人才培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)工作的開(kāi)展，積極向內(nèi)挖掘人才隊(duì)伍潛力是金風(fēng)科技在新時(shí)代應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有力武器。

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