任正非為人熟知的身份是華為創(chuàng)始人兼總裁，但近來他卻有了個新稱呼——“網(wǎng)紅”。和其他網(wǎng)紅不同的是，任正非沒有做什么特別之事。于是乎，人們不禁要問：“任正非何以成網(wǎng)紅？”

　　一張照片引發(fā)的走紅

　　任正非成為網(wǎng)紅還要從一張照片說起。

　　4月中旬，有網(wǎng)友在上海虹橋機場拍攝到一張任正非深夜獨自排隊等出租車的照片，隨后將其發(fā)布至社交媒體上。這張照片隨即在網(wǎng)上瘋傳，并刷爆朋友圈。照片之所以備受追捧原因很簡單：作為世界第一大通信設(shè)備企業(yè)的掌門人，72歲的任正非沒有理所當(dāng)然地享受專車接送、助理拎包，而是排隊打車。

　　此后，又有微博網(wǎng)友曝出任正非在公司食堂排隊打飯的照片。照片中，任正非和華為普通員工一樣，在食堂排隊打飯，整個用餐過程，沒有老總架子，倒像一位和大家相處多年的老朋友，沖著給他拍照的華為員工面露笑容。

　　事實上，早在2012年，任正非就曾被網(wǎng)友拍到深夜趕飛機，在機場獨自拖著行李箱乘坐擺渡車。

　　低調(diào)樸素、親和力強已然成為任正非的“個人標(biāo)簽”。多位熟悉任正非的華為人士向《經(jīng)濟參考報》記者透露，任正非的樸素低調(diào)是其一貫作風(fēng)，自己來回機場也是多年常態(tài)。

　　“任正非一手創(chuàng)辦的華為現(xiàn)在是世界級的公司，2015年公司銷售額近4000億，凈利潤369億，任正非身價少說也要60億，但這么高的身價卻沒有奢靡，依然如此樸素。在這個略顯浮躁的社會，天天充斥著炫富等新聞，當(dāng)任正非這樣的正能量出現(xiàn)時，自然引發(fā)熱議?！币晃辉腿握且黄鸸ぷ鞫嗄甑那叭A為人士這樣向《經(jīng)濟參考報》記者說。

　　事實上，更多人關(guān)心的是任正非成為網(wǎng)紅后會對華為產(chǎn)生什么影響？

　　從華為本身來說，任正非成為網(wǎng)紅對于提升企業(yè)品牌形象有著不可忽視的作用。華為在全球科技界具有很高的知名度，不少大型科技企業(yè)都將其視為成功典范，借鑒其管理經(jīng)驗和經(jīng)營策略。一些知名企業(yè)家，包括海爾創(chuàng)始人張瑞敏、聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志等，也都曾公開表達(dá)過對任正非的敬仰之情。但從華為過往的行事風(fēng)格來看，卻有著和任正非一樣的低調(diào)神秘特質(zhì)。過去華為只研發(fā)生產(chǎn)通信系統(tǒng)設(shè)備，客戶多是電信運營商和企業(yè)；但如今華為已躋身智能手機世界前三強，客戶變成了成千上萬的普通消費者，這樣的變化急需讓外界對華為有更多了解。而此時，一個能被社會廣為接受的當(dāng)家人，對華為而言，將是絕好的。

　　不惑之年從零打拼

　　任正非于1944年出生于貴州一個貧困山區(qū)的小村莊，父母都是鄉(xiāng)村中學(xué)教師。因為父母對教育的重視，使得任正非在那個年代得以堅持讀書，并考入重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)已并入重慶大學(xué)），自學(xué)完電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等專業(yè)技術(shù)，及三門外語?？梢哉f學(xué)生時代的任正非是一位對技術(shù)癡狂又勤奮拼搏的學(xué)生。

　　大學(xué)畢業(yè)后，任正非參了軍，去沈陽當(dāng)了建筑兵。1983年隨著國家整建制撤銷基建工程兵，任正非復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)至深圳南海石油后勤服務(wù)基地。

　　時間來到1987年，這一年任正非遭遇家庭和事業(yè)的變故。此后，他住過棚屋、打過地鋪……但在這段最為窘迫的日子里，任正非沒有被生活擊倒，而是出人意料地選擇了創(chuàng)業(yè)。他和幾位志同道合的朋友一起籌集資金，創(chuàng)立了華為公司。

　　任正非創(chuàng)業(yè)時，已經(jīng)43歲。43歲的他，從零開始拼搏，談何容易。但這一切并沒有動搖任正非的創(chuàng)業(yè)決心，他仍保持著沖勁和銳氣，咬緊牙關(guān)，挺過了最艱難的時刻，帶領(lǐng)華為一路走來，至今成為一家受人尊敬的企業(yè)。

　　在今天的創(chuàng)業(yè)者看來，任正非的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一定有比他人更值得為人樂道的故事。因為，那是一個沒有資本的時代，而任正非沒有人脈、沒有資源、沒有技術(shù)、沒有市場經(jīng)驗，白手起家的他居然能在如此惡劣的環(huán)境中逆襲成功，實屬不易。倘若任正非能夠把當(dāng)年的辛酸和盤托出，對于正在經(jīng)歷中國創(chuàng)業(yè)大潮的人而言，或?qū)⑹且槐緞?chuàng)業(yè)圣經(jīng)。但可惜的是，一貫低調(diào)的任正非幾乎沒有提及過那段艱辛歲月。

　　人們只是從當(dāng)年一起和任正非打拼的人那里聽到了只言片語：創(chuàng)業(yè)之初，華為的辦公樓里沒有空調(diào)，只有吊扇，員工們在高溫下?lián)]汗如雨，不分晝夜地作業(yè)，設(shè)計制作電路板、話務(wù)臺、焊接電路板，編寫軟件，調(diào)試、修改、再調(diào)試。在場的人一起動手給設(shè)備裝箱訂上邊角鐵，一起搬運裝車發(fā)貨，所有的工作都不分學(xué)歷、無關(guān)職位。在這樣的情況下，任正非幾乎每天都到現(xiàn)場檢查生產(chǎn)及開發(fā)進(jìn)度，及時解決面臨的困難。

　　據(jù)回憶者講，雖然環(huán)境艱難，但公司員工都對未來充滿信心，懷著勇往直前的干勁?！澳欠N情景恐怕在華為歷史上，也很難再有第二次?！迸c任正非共同經(jīng)歷過的同事們這樣評價道。

　　華為在企業(yè)級市場上的主要競爭對手思科前總裁錢伯斯退休后曾對媒體說，“任正非是一個好領(lǐng)導(dǎo)。他領(lǐng)導(dǎo)的華為很成功，組織規(guī)模也在不斷擴大和成熟。我一直關(guān)注他的言論。我們對于為中國帶來數(shù)字化，以及數(shù)字化帶來的好處的理解是一致的。我們在這方面是競爭對手，而且會在此方面繼續(xù)競爭。華為正在經(jīng)歷的很多轉(zhuǎn)型對其公司而言都是很好的。”

　　事實上，已經(jīng)帶領(lǐng)華為成為全球通信設(shè)備巨頭的任正非并沒有停下腳步。就在幾年前，他將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了智能手機。短短幾年時間，華為已經(jīng)成為這一領(lǐng)域的大玩家。近日，全球市場調(diào)研公司Trend Force發(fā)布的2016年第一季度全球智能手機出貨量報告顯示，第一季度中國品牌的智能手機出貨總量（含出口）達(dá)1.25億臺，以42.9%的市場占比首次超過三星和蘋果出貨量總和，其中華為以9.3%的市場份額坐穩(wěn)全球第三的位置。

　　現(xiàn)在全球有超過20億人每天通過華為的通信設(shè)備訪問移動互聯(lián)網(wǎng)，即使在4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。

　　特色管理之道

　　在外界看來，任正非作為企業(yè)家的管理之道值得稱道。畢竟，在度過了創(chuàng)業(yè)的艱苦時期后，華為一路走來，不僅保持了強大的戰(zhàn)斗力，也擁有了令人欽佩的創(chuàng)新能力。任何一家公司都想要基業(yè)長青，也都試圖通過管理來實現(xiàn)這一目標(biāo)。從華為過往的種種表現(xiàn)來看，任正非似乎找到了解決之道。

　　據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，在華為此前的一次常務(wù)董事會的民主生活會上，有人提議對任正非進(jìn)行評價并投票：老板（任正非）懂技術(shù)嗎？有7人投否定票；老板懂市場嗎？又有7人投否定票；接著問，老板懂管理嗎？只有1人投否定票——在大多數(shù)華為人眼中，任正非是管理企業(yè)的好手。

　　投“老板懂管理否定票”的是華為副董事長徐直軍。在他看來任正非不是一個簡單的職業(yè)經(jīng)理人，而是一位管理思想家。

　　用任正非自己的話說：“我20多年主要是務(wù)虛，務(wù)虛占七成，務(wù)實占三成。”他將自己的角色定位于：學(xué)習(xí)、思考、交流、傳播。任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”他希望用一套行之有效的企業(yè)文化，實現(xiàn)華為的長久發(fā)展。

　　內(nèi)部的激勵制度是所有公司治理需要面對的核心難題——華為也不例外。目前，華為實行“勞動者分配優(yōu)先”的機制，在談及年終獎及股票等分配制度時，任正非曾明確表示：“不要簡單地按照條文來區(qū)分，而是實事求是地評價他的貢獻(xiàn)，真正讓那些干得好的人得到利益。獎勵要給到奮斗者。”

　　任正非還在內(nèi)部會議上表示，將華為員工分級界定為三個層次，并依此分別給予不同的股票和獎金分配。第一類，為普通勞動者，這些人應(yīng)該按法律相關(guān)的報酬條款，保護他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關(guān)懷；第二類是一般的奮斗者，他們是踏踏實實做好本職工作的小職員。對于這一部分人，應(yīng)該有適合的崗位安排，只要他們輸出貢獻(xiàn)大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。給予他的報酬甚至可以比社會稍微高一點；第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，華為需要這些人。分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是華為事業(yè)的中堅，華為渴望越來越多的人走進(jìn)這個隊伍。

　　在過去的28年中，華為實施的是勞動者與股東的雙棲身份持股制度，華為員工的年收入總和（包括工資、獎金、福利）與股票分紅的比例平均接近3：1。不少企業(yè)家和研究企業(yè)管理的機構(gòu)都認(rèn)為，正是這樣的激勵機制，使得華為快速成長，并保持了旺盛的創(chuàng)新能力。

　　但華為內(nèi)部和不少管理學(xué)者也坦言，任何制度的設(shè)計都是有缺陷的，華為的制度今天也暴露出了缺陷。一些早年既是勞動者又是股東的華為人，開始退休了，到今天為止，華為累計大概有2000人退休，他們已變成純粹意義上的股東，不再通過勞動對企業(yè)創(chuàng)造價值。任正非表示，隨著公司越來越多雙棲人變成純粹的股東，可以想象，坐車的股東越來越多，他們不再為公司創(chuàng)造價值。這種情況下，如果把利潤放在第一，帶來的結(jié)果就是，坐在車上的人都不奮斗，拉車的人的動力也會減弱。

　　其實，任正非一直在思考如何用更為合理的方式去激勵華為人保持前進(jìn)的激情。就像他在解釋華為為什么不上市時所說的，“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了?？萍计髽I(yè)是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，以至于隊伍渙散?！?/p>