在線旅游似乎天生就是為“打仗”而生。前不久，繼“酒店返現(xiàn)戰(zhàn)”、“1元去旅游”等各種噱頭、價格戰(zhàn)后，休閑旅游又迎來了新的戰(zhàn)爭：同程單挑途牛，宣傳未來12個月的度假銷售額將超過途牛。

　　至于單挑這種玩法，算是其中一方的心甘情愿。途牛并沒有做出迎戰(zhàn)的回應，只是CEO于敦德發(fā)了兩篇回應文章。同程的挑戰(zhàn)，算是行業(yè)標準的“公關戰(zhàn)”，同程想通過此方式來宣傳新上的休閑旅游，兩家公司的“你來我往”，吸引媒體關注，共同擴大影響力。

　　景點門票的尷尬：低毛利+高標準品+低頻次

　　如果把在線旅游看成電子商務的話，景點門票這個類別算是一個高標準化產(chǎn)品。并且，隨著智能手機和電子信息化水平的提高，門票已很容易實現(xiàn)電子化。現(xiàn)在不管是在同程還是攜程，購買景區(qū)門票非常容易。信息化程度高的景區(qū)，通過手機預訂好后生成的二維碼，與到景點后，有專門的通道刷二維碼即可進入。

　　這種高度標準化的商品，其實是很容易復制的。容易復制，毛利就會拉低。景點門票對同程來說是身家性命，但對攜程來說，可以把景點門票當作戰(zhàn)略虧損品類。原來同程給上游賣門票收傭金，現(xiàn)在攜程不收傭金。如果同程和攜程一樣做法，就會很痛苦。攜程不收傭金，還有機票、酒店等業(yè)務賺錢，同程靠什么呢？

　　景點門票的尷尬，像極了電商中的圖書品類。而從頻次上來說，門票的引流效果要遠遠小于圖書。景點相比酒店、機票，算一個更低頻次的消費。并且客單價相對低。去哪兒通過機票形成入口，原因除了機票的頻次比景點高，另一個是去哪兒提供了機票比價功能，通過去哪兒，你有時能買到比攜程還低的機票。對于門票這個生意，低頻次(想去某個景點才打開)造成了用戶粘性低，差異化程度小導致用戶忠誠度低(除了比價，其他沒什么好比的)；高標準化導致競爭激烈、低毛利。

　　主營業(yè)務是一個“三低”生意，所以同程選擇全面轉(zhuǎn)型進攻休閑旅游。

　　進入休閑旅游：勝算有多大？

　　同程選擇發(fā)力休閑旅游，并不能說完全沒有理由。首要的原因是這個行業(yè)的規(guī)模足夠大。

　　途牛上市的招股說明書中有這樣幾組數(shù)字，可以參照：2014年，中國在線休閑旅游(China online leisure travel market)的預訂規(guī)模約為430億元人民幣，在線滲透率9.6%；預計2015年、2016年的規(guī)模分別為580億元、750億元，年復合增長率為35.6%。線上的滲透率分別為11.4%、13.2%。

　　整個休閑旅游行業(yè)，預計2014年d規(guī)模為4500億元人民幣，2015和2016年分別為5100億、5730億。年均復合增長率為13.4%。

　　龐大的市場規(guī)模，是同程看重的首要原因。

　　其次，在線旅游行業(yè)的集中度相對分散。途牛上市時，很多人說途牛的競爭對手是攜程，其實并不是這樣。從途牛的招股書和報表中，也可以看出和攜程的差異化。途牛在招股說明書中，最突出的一點是：中國跟團游第一名(NO1 Organized Tour )。在剛過去的三季度中，凈營收13.1億元，跟團占到了12.9億元。可以說，途牛的核心業(yè)務是在跟團游這塊。而攜程的休閑旅游主要都是自助游。從去年底，攜程才開放了一些跟團游業(yè)務。

　　同程要進入休閑旅游，不知道是主攻自助還是跟團。如果主打自助，可以說對途牛并不會有特別大的影響。

　　如果切入跟團，同程的挑戰(zhàn)有哪些？

　　首先是offline的能力。由于休閑旅游的客單價高，消費者的決策時間相對長、對平臺的信任度要求也高。在僅依靠線上網(wǎng)站的展示，消費者一般很難做出決策。所以，網(wǎng)站就需要一定的offline能力，也就是通常所說的call center 。并不是說同程在這一塊不行，而是同程需要有一個搭建、適應過程。Call center當然不是僅僅就是安排人接電話，而是要對旅游目的地非常熟悉、專業(yè)地給客人解讀，承擔了客服和旅游顧問雙重角色。

　　途牛3000多的員工中，旅游顧問約1000人。Offline，是一個很大的壁壘。

　　另一個來自于規(guī)模的壁壘。同程說要單挑途牛，我的理解是同程想要做跟團游(途牛的主營業(yè)務就是這個)。而跟團游徹頭徹尾是一個苦逼生意，老大攜程前兩年根本不care跟團。從毛利率也可以看出來，途牛三季度的毛利率為6.1%，這是什么概念？賣一單5000塊錢的旅游產(chǎn)品，也就是300塊錢的毛利。這還是不算后臺的運營成本。

　　6.1%的毛利，間接也說明了這個行業(yè)玩的是規(guī)模效應。途牛在整個跟團休閑旅游中，扮演的是一個零售服務商，憑借規(guī)模去和上游供應商議價。途牛2013年的凈營收為30億要人民幣，僅占線上預訂的10%左右，未來要想提高對供應商的議價能力，唯有繼續(xù)擴大規(guī)模。

　　低利潤率、規(guī)模效應賺錢，對一個新進入的創(chuàng)業(yè)公司，門檻高的離譜。對同程來說，和途牛競爭時，不要忘了，途牛已經(jīng)上市了，人家手里還有2億美金現(xiàn)金。

　　什么都做=什么都做不好

　　對創(chuàng)業(yè)公司來說，什么都做，基本意味著什么都做不好。因為創(chuàng)業(yè)公司的資源是有限的，需要尋找所在行業(yè)的細分領域，然后在這個細分領域做到極致。

　　之所以要專注，因為現(xiàn)在行業(yè)的巨頭都太強大。就攜程來說，早已經(jīng)不是專注機票、酒店了，而是定位于“大交通、大住宿”的攜程。大交通是什么呢？除了機票，火車票、汽車票、門票，這些攜程都能打到。并且，這些類目攜程沒有理由做不好。因為這些品類本身就很簡單，也不需要太多的服務，順帶就可以做了(攜程三季度的交通票務類預定量同比增98%)。

　　巨頭順帶做，就能把一個品類做成很大的規(guī)模，這對創(chuàng)業(yè)公司來說無疑是災難！創(chuàng)業(yè)公司辛辛苦苦投入人力物力財力，人家巨頭稍微順手做一下，一下子就能把你滅了，最后和你是否努力已經(jīng)沒多大關系。

　　對于同程來說，此次高調(diào)進入休閑旅游，或許是公司的一個拐點。也到了不拐不行的地步了。這家一開始依靠給旅行社做軟件服務，后來獨創(chuàng)B2B2C的景點+酒店模式，奠定了其過去四年快速發(fā)展脈絡。本身不和酒店、景點簽約，而是從地方旅行社手里拿酒店、門票，然后再分發(fā)給C端消費者。B2B2C這個模式讓同程迅速崛起。

　　在新的形勢下，巨頭們已經(jīng)直接滲透到了景點，并且把價格殺的更低。而依靠特色創(chuàng)新的同程，也到了必須改變的時候了，不管模式還是品類。此次以休閑旅游為切入口，未來的挑戰(zhàn)顯然更大。offline能力、資本的實力以及更強勁的對手。